公司需要什么样的人？

团队合力分析

我们一定需要有不一样的人，尽管这些人并不天然都是你喜欢的、跟你差不多的人。在企业招聘的时候，你一定要让这个企业变得丰富起来。

创业公司在招高管的时候，大家可以去做“盖勒普团队优势合力分析”看不同的人他擅长的东西。这可以让你招到不一样的人，使整个团队更完善，还可以帮助团队成员看自己的优势、缺点在哪里，弥补自己的短板。

CEO或创新业务负责人往往是“展望型”人才，因为任何创业，都要面对很多的风险，我们看唐僧，他不一定是武功最高强的，但一定是信仰最坚定，对前路最乐观的。

除了逻辑和直觉，我们也需要情感和感觉，去给团队制造归属感，不然整体文化就会过于硬朗。比如我们CEO就是展望型，而我更依靠情感来工作，尽管我们会因意见不同而争执，但是比较好的互补。

从阿里“三板斧”看创业公司人才标准

我们把阿里的三板斧引用到创业公司，看看创业公司应该是怎么样的。

阿里三板斧提到初级管理者要基于对业务的理解，考核执行力，比如定目标、追过程、拿结果；中级管理者更重要的是考核责任心，比如雇人、开人、团队搭建等，而高级的管理者要“闻味道、揪头发、照镜子”，这又是什么意思呢？

比如“闻味道”是指你的企业文化有没有“变味”，是不是已经开始有各式各样不正常的现象产生了，“揪头发”是指你要把自己提高到战略层想问题；“照镜子”是指你要不断反观团队，思考如何提升，最后才到战略层。

那么对于我们创业企业，团队基础成员是动作执行层，我们考核的是才气。比如我们企业今天看这个人是不是足够优秀，找程序员就是看编程能力。团队负责人这一层考核的是责任心和执行力，看能不能拆解任务完成指标；

战略执行层也即合伙人，考核的就是心力了，是否能保证战略方向不偏差；

最后到创始人，看他是否有前瞻性去推动整个战略的发展以及获取相应资源。

创业公司人才价值观

不同的企业有不同的价值观，合适自己的才是最好的。比如对于我们做技术出身的企业，就要求精益求精。

另外一点我们叫No title leader（无头衔领导），大家不是为了title在工作的，我们强调一种无形的领导力，那么你是这样的公司文化，你就要去招这样子的人。

很多人说HR做企业文化，要把好的文化引进来，这肯定是不对的。你要知道一家公司的基因往往是创始人注定的，你要做的事情是把你们公司的文化抽象出来，找到CEO想要的人。如果你觉得CEO想要的都是不对的，那你可以直接离开这个公司，而不是想改造他，把别的公司好的文化带进来。

不同的公司有不同的文化，每个公司都应该有自己的特色。

如何吸引需要的人？

我原来是做风控出身的，面试的时候就像典型的压力面试，不断去挑战别人。但后来我发现面了很多人都面不到合适的人，于是我请教了在苹果做了很多年招聘工作的人，他说：“对创业公司最重要的是吸引，而不是选拔。”如果你已经吸引到了最top的那些人，你不用那么痛苦的选择。

因为不注重细节准备，或面试过程中咄咄逼人的风格，有人会觉得我在整个面试的过程中，没有特别尊重对方。结合老师说的那句话，我慢慢开始改变自己，我会提前做好准备，比如周末提前到公司，关心候选人有没有吃饭，面完后不管我想不想招他，我都会用滴滴叫车企业支付把他送走。

风格改变了以后，有一些人即使是被我们拒绝了，但还愿意跟我做朋友，也愿意给我推荐人，我也会觉得非常的开心。

除了上面讲到的内容，面试有如下原则可以参考：比如面试要专心，不应离开面试主题，需要控制时间，按照STAR原则敲Bug是可以的，但不能依面官的个人兴趣在某方面过度挖掘。

另外，我想要强调的是我们要注重价值观的挖掘，不要过早谈论薪酬。做HR要有强大的内心，不能站在自己的角度计较，最后到CEO的层面上，他会看这个人是不是符合战略上的需求。

那么到底怎么样，才能吸引人呢？

我认为唯有爱与梦想不可辜负。基本上来我们公司的人都是不满足做一个螺丝钉的。

中高级人才换工作的原因都有哪些？

我们发现更多的人在乎的是寻求更好的发展空间，也有人是为了获得更高的薪酬，或者是避免一种不和谐的人际关系，或者工作生活可以兼顾。根据这些原因，你面谈的时候就可以有针对性的介绍贴合他们自身诉求的公司优长。

想要把真正优秀的人招过来，何止三顾茅庐。

举个例子：

小霞是我的大学同班同学，研究生学了法律，工作在一个很好的律所。现在要换一个创业公司也不知道到底怎样，家人会比较担心，她也是很注重家庭的人。于是我头一天晚上三四点钟做了一个非常完善的报告，包括我们公司的情况，她任职的岗位工作内容说明，然后把她和她老公一起请到我们公司，做了presentation，专门回答他们的疑问，第一时间先赢得家人的支持。

现在的时代你再也雇佣不到优秀的人才，除非你跟他合作。因为人的个性是在不断被释放的，兴趣正在成为谋生手段，创造力将成为人的基本素养，所以我们要充分尊重候选人，一次又一次用真诚打动他们。而且我觉得后来招到特别合适的人以后，这些付出是值得的。

如何留住需要的人？

我们把人招来了，但他是不是愿意一直在我们公司工作呢？这里特别分享两方面的内容：

一是教练；

二是绩效。

教练

创业者其实都是面临很多挑战的，恐惧、变化、实践、孤独，大公司的培训是非常好的，我上一个工作是管培生，轮了四个岗，换新的岗位有一个月的培训。

创业公司往往由于资源稀缺性及高速变革的频率，导致没有人顾及到培训。我觉得这样是不行的，我们今天虽然是创业公司，但明天有可能就是巨无霸，不能让大家保持这样一个放羊的状态。

因此，我们不仅要招到对的人，还要给他们对的环境。大家没时间可以请外部的专家讲课，管理层有时也会碰到一些困惑不知道怎么解决，可以请相应的教练。老师讲的不一定每一句都对，但是有那么一句话点到了我们就很有启发。

教练的类型有团队教练、CEO教练、高管教练，HR是有这个责任帮助大家成长的。因为HR不仅要带着同事进步，也要带着你的老板进步。

在某个发展阶段企业最大的瓶颈可能是老板的瓶颈，HR得帮老板进步。如果你面试的时候有些人未必符合公司，但他有专业技能，我们可以给他付费，请他来讲课，也是一种合作。

考核

我们之前很多人是基于Smart做的KPI，KPI这个模型对于创业公司不一定适用的，因为很多指标你是没办法定的，这个时候如果用KPI考核，可能不知道考核什么。

OKR是谷歌提出来的一种考核方式，它和Smart其它原则是一样的，也是要具体的，可衡量的，要和目标有相关性的，要有明确的期限，但有一点不一样的是，关键结果未必是必须达到的。

对于研发类的公司，比如他可能做了上千种测试都没测试出一种最好的电路设计，但他做出了这么多的工作，对于一个科技公司而言，这些错误都不是白费，是推动企业发展的，那这样对人家是要有激励的。

但是你对于很成熟的企业，比方沃尔玛开店，他开店开在什么地方，多长时间开好，库存是什么样子，这种很具体的我们可以用KPI。

简单来说KPI是一种绩效管理工具，而OKR是一种目标管理工具，KPI适合成熟型的、稳健发展的公司，OKR适合创新的、快速变化的公司。KPI可以用在制造业务流水线的公司，比如我们深圳的工厂；而研发团队，需要驱动大家学习，就需要用OKR。

谷歌，会给员工时间去创新研发项目，如果你做好的话，你可以在板上写这个项目是否需要资源，公司评估是否可以做，这可以用OKR。

我为什么特别强调这个东西呢？

很多牛逼的工程师在大公司变为一个螺丝钉以后，会觉得我有很好的想法但没有空间施展，公司就要有一种合理的评价机制，让他们有创新并且这个创新能受到激励。

在不同的企业你要用不同的绩效考核，关键OKR更重要的是一种沟通工具，你用这种工具跟员工沟通，让他感到自己存在的价值，你每三个月跟他去Refeel（复盘），看他是不是在对的方向上，有问题也可以及时发现，而不是等到一年绩效考核的时候才发现问题。

成为怎样的HR？

我是CEO助理， 作为公司的“超级砖头”需要在不同方面查漏补缺，所以慢慢接触了很多HR方面的工作，比如从零到一组建内控稽核团队、全面辅助HR团队扩张、改善绩效激励方案、处理员工关系等。在这个过程中，我体会出如下心得：

第一，HR要被老板充分信任；

作为HR，要和老板建立一种积极亲密的关系。HR其实接触了公司最核心的一些机密，工资多少钱，要开谁不开谁，所以这个人需要很正直、很有责任心、有保密性，内心要特别强大。

第二，HR要懂业务；

优秀的人只会被优秀的人吸引，作为公司的第一窗口，候选人需要觉得你具备了一定的战略思维、专业知识，他才可能被你吸引到公司。同时懂得业务，才能真正找到适合公司发展的人，而不是浮于表面隔靴搔痒。

第三，HR要拥抱变化，要可以灵活、快速学习、多面手、能上能下。

因为HR是伴随着企业转型的第一责任人，企业扩张，HR先得赶上节奏，企业缩编，也是HR冲在第一线解决问题，所以他要积极主动的拥抱变化。

最后我跟大家分享一些书。

坦白地说，在我面试的各种岗位里，HR候选人是最浮躁的，可能HR这个岗位是以沟通为主，以至于大家不会沉下心来学习一些东西，但其实HR是一门很专业的手艺，是艺术也是科学。

像我们高薪聘请薪酬绩效专家，需要逻辑思维非常强，对数字比较敏锐，精通金融、法务知识；或者做文化这一块，要能把很多东西提升到理论高度上抽象出来，所以还是要多读书的。

比如安史之乱告诉我们“执政之初：要用善于变通的姚崇；拨乱反正，则要用依法治国的宋璟；建设国家，要用重视干部的张嘉贞；打造盛世，又要用文采斐然的张说。这是因人而异，各取所长”，大家可以看看自己所在的企业属于何等阶段，应该用怎样的人。

HR对公司是一个非常非常重要的岗位，我们每个人在行为里能意识到，能够提前规划自己，这对于公司的成长和个人的成长都是非常好的。