在Pusher公司有一个常规季度性活动，称之为QP。近期，我们的主题是“Pusher的独特之道”。我们刚刚跨国50人大关，这似乎是一个很好的时机来评估和判断公司做事情的方式。想法源于越来越多的人担心我们会让正处于发展中的公司失去那份让其与众不同的东西：公司文化。随着公司的扩张，真正理解公司价值观的人越来越少。为了解决这个问题，我们把公司价值观放置在了关注的中心。

在此，我想分享那些可以促进这种改变的方法。我花了很多时间来改进目前我们所采取的方法，这在一定程度上是为了反驳那些认为我们是在简单追求企业仪式感的观点。在一次活动结束，有人写道他们最大的收获是认识到“公司价值观不是可有可无之物”，所以我认为这项工作是值得的。

为了促使这些进步，需要经过以下三个步骤：

讨论公司为什么需要价值观。

明确价值观是什么。

想办法实现这种价值观。

 讨论公司为什么需要价值观

正如上面所提到的，一个拥有价值观的公司对于一些人来说可能是毫无意义的。但是许多次经历证明，在合理的应用中，它们可以成为公司成功的关键。因此，我非常想关心下面这些问题：

为什么需要在这个特定的时间了解公司的价值观？

我所理解的公司价值观是什么，以及为什么它与其他公司的有所不同？

强调价值观是能够帮助进行战略层面抉择的工具。

对于我们而言，强调公司的价值观是为了在公司处于快速增长之时不忘初心。了解它们，意味着需要意识到我们想要坚持和保护的东西。这并不是说公司目前没有价值观，而是说它们在少数人的共同记忆中是隐性的。

其次，我认为对于领导者来说，明确对那些广泛使用的短语的定义非常重要。因为词语的本意会随着广泛的传播被误解和扭曲。

于我而言，价值观是一种促进自治的方式。这也解释了让员工如此做的原因，这是为了从公司的最佳利益出发做出决定。我们不能告诉每个员工该如何行动，但是我们可以试着告诉他们如何从公司的立场出发做出决定。

公司文化是孕育公司价值观的源泉。如果没有这些价值观，公司就不会是一个令人愉快、且充满挑战的工作场所。

 明确价值观是什么

除了要明白为什么那些处于成长中的公司需要价值观之外，我认为公司还需要清楚且透明地解释某些价值观被强调的原因。

选择那些符合公司特性的价值观非常困难。特别是当你想避免和其他公司的定位一样的时候。定义错误会导致空洞且不可靠价值观。那些拙略的选择价值观的努力相反强化了对公司价值观的误解，不管这出于哪种善意。

因此，确定价值观主要是明确和编纂已经存在于公司文化中的价值。在大多数情况下，谁都不想从头开始创建新的价值。我从公司的一些发展踪迹中寻找和汇集它们，并特别强调前两种：

作为创始人，我自己的价值观是什么？

关注从团队中脱颖而出的成功行为。

“借鉴”我们所钦佩的公司的价值观。

我们强调的价值观是基于公司发展的特定阶段而言（如探索期vs稳定发展期）。

在这个过程中产生了7条价值。虽然这7条价值足以能够明确表示公司的追求所在，但是却不容易让人记忆。应该把它当做最初版本，如果我们需要，我们可以自由地进行改编。

尽管这些价值观部分来自于团队中间，但需要重视的是，不要通过共识的方式来决定最终版本。我自己分析了这些问题，并提出了最合理的方法。我的一位创始人朋友告诉我说，他们在试图建立自己的价值观的失败尝试中明白了这一点。建立公司价值观的目标不是让每个人都快乐，也不是需要容纳下每个人的特点。进行归纳总结是达到事物本质的必要条件。

作为参考，Pusher价值观的修改版本是：

慷慨大方

立大目标，从小处做起

尊重差异

积极学习

适应性强

不说废话

此时的价值观变成了6条，因为我们将其中2条浓缩在了一起以强调它们之间的关系。这个操作是过程的一个重要部分，需要通过与我们的团队紧密合作来理解它们的优势。

 想办法实现这种价值观

最后我们需要做的是，让员工真正了解这些价值观。我不想只简简单单地提出我的想法，然后把它们挂在墙上。

当我们把这些价值观与自己所做的工作联系起来的时候，这些价值观就变得真实且易于理解，比如明白它们是如何帮助我们做出决定，以及在此种价值观之下如何诚实面对自己的失败。

我们在小组会议上探讨了这些话题。这些问题包括：

我们最近做了什么，体现了X的价值？

在接下来的一个季度里，我们能够做些什么来更好地体现X价值？

你对于X这个价值有什么困惑之处？

我们留出一段时间让员工在知晓上面总结的6种价值观之前先通过自己的工作经验得出结论，从而更加帮助他们理解公司价值观。了解每个人对于公司价值观的诠释是非常重要的，它甚至会促使对之前版本进行修改。

而公司现在的挑战是，让价值观成为我们工作生活的一部分。我们必须以此为出发点，并让它们帮助员工实现更好的价值。我们已经将它们融入到日常工作中，比如说定期总结回顾，每周一次的全体会议等。